面對(duì)地板市場(chǎng)內(nèi)外受困的形勢(shì)，廣大地板經(jīng)銷(xiāo)商不斷探索經(jīng)營(yíng)模式，走出了一條適合自身發(fā)展之道：由單品牌經(jīng)營(yíng)到多品牌經(jīng)營(yíng)，再到自建品牌。就這幾種模式，業(yè)界看法不一，而對(duì)地板經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，無(wú)論何種模式，如若能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、渡過(guò)難關(guān)、產(chǎn)生盈利，便值得采納與學(xué)習(xí)。

　　多品牌經(jīng)營(yíng)'加碼'

　　多品牌經(jīng)營(yíng)是代理商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法之一。如果代理商手上握有多個(gè)品牌，不但可以充分調(diào)動(dòng)各品牌的資源，盡可能減少缺貨所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，還能有效組合各品牌的暢銷(xiāo)產(chǎn)品，科學(xué)地進(jìn)行產(chǎn)品搭配，滿(mǎn)足不同顧客需求，加強(qiáng)終端銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)力。即使與某品牌合作終止，經(jīng)銷(xiāo)商手上還有其它品牌可操作，對(duì)全局影響不大。

　　與此同時(shí)，多品牌策略是經(jīng)銷(xiāo)商與廠家談判的重要籌碼，能為自己爭(zhēng)取更多優(yōu)惠。

　　加強(qiáng)渠道終端的掌控權(quán)

　　對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，其最大資本不在于目前所擁有的現(xiàn)金量，而在于能夠源源不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流的渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。但是，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)也不是萬(wàn)能的，一旦關(guān)系發(fā)生變化，收款賬期將很難把握。因此，經(jīng)銷(xiāo)商最好的方式就是擁有渠道終端的掌控權(quán)，即自己開(kāi)店。

　　此外，經(jīng)銷(xiāo)商自建終端所看重的不僅是和廠家及現(xiàn)有渠道抗衡，更是渠道終端的零售利潤(rùn)空間。自建渠道是經(jīng)銷(xiāo)商突破利潤(rùn)瓶頸的一種策略。從商業(yè)贏利模式上看，更是一種戰(zhàn)略選擇，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)的來(lái)源方式發(fā)生了改變。

　　自建終端是'雙刃劍'

　　凡事都具有兩面性，自建終端也不例外。其優(yōu)勢(shì)在于：第一，能夠迅速建立供銷(xiāo)商業(yè)鏈，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間;第二，沒(méi)有了收款賬期及進(jìn)店費(fèi)等，渠道運(yùn)營(yíng)成本及終端推廣成本大大降低;第三，自主品牌產(chǎn)品的利潤(rùn)空間增加;第四，既能獲得其它渠道商，又能享受廠家的優(yōu)厚待遇;第五，和廠家的談判條件增強(qiáng);第六，更易獲得固定的目標(biāo)消費(fèi)群體;第七，經(jīng)銷(xiāo)商的固定資產(chǎn)及品牌資產(chǎn)增加。

　　其劣勢(shì)在于：首先，如果沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)及資金基礎(chǔ)，經(jīng)銷(xiāo)商不僅會(huì)受到裝修、店租等運(yùn)營(yíng)成本的制約，還會(huì)受到上游供應(yīng)商的產(chǎn)品制約，因?yàn)閺S家及供應(yīng)商不會(huì)隨便把產(chǎn)品給一個(gè)不了解或者沒(méi)有實(shí)力，甚至可能會(huì)隨時(shí)'跑店關(guān)門(mén)'的經(jīng)銷(xiāo)商;其次，面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，經(jīng)銷(xiāo)商管理的幅度及深度增加;再次，增加了多項(xiàng)采購(gòu)環(huán)節(jié);最后，渠道終端同樣需要營(yíng)銷(xiāo)定位等一系列市場(chǎng)策劃。