2011年，幾乎所有的企業(yè)都面臨著通脹的考驗(yàn)，六月份CPI-6.4%，PPI-7.1%，盡管有關(guān)部門預(yù)測下半年可能會(huì)回頭，但溫和的通脹將是長期趨勢。原材料成本、人工成本、能源成本、運(yùn)輸成本、管理成本……幾乎所有的成本都是升勢，盈利艱難，利潤趨薄。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)來講，日子很不好過。
面對成本上升的環(huán)境和趨向，傳統(tǒng)成本管理的思考有些落伍，我們必須有新的思維。成本管理不是看財(cái)務(wù)報(bào)表，不是算死賬。而應(yīng)是一種高度，一個(gè)視角。一般情況，企業(yè)總會(huì)低估市場預(yù)期，提高成本預(yù)期來抵消可能帶來的損失。而各種周期性限制因素的克服，最根本的是企業(yè)成長潛能的釋放，取決于內(nèi)部資源、管理能力與企業(yè)家發(fā)展規(guī)劃的相互作用過程。
在成本問題上，我認(rèn)為有三句話很重要。
一、最大的成本是做錯(cuò)。一個(gè)企業(yè)最大的失誤是戰(zhàn)略失誤。如果方向目標(biāo)不對，將付出極大的機(jī)會(huì)成本。環(huán)境越是復(fù)雜和不確定，越要靜下心來，想想我們是不是走在道上。許多中小企業(yè)缺失戰(zhàn)略管理，至今仍是拍腦袋、憑***、靠假設(shè)去做決策，結(jié)果，成功地做了許多本不該做，或本可以不去做的事兒。選擇戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵是顧客需求取向，沒有顧客認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù)，沒有為顧客創(chuàng)造價(jià)值的模式，你所做的一切就都會(huì)變成成本，而不是利潤。所以，從某種意義上講是顧客決定你的成本，在這個(gè)問題的選擇上企業(yè)絕不能做錯(cuò)。
二、該減的成本是浪費(fèi)。成本控制的想法沒有錯(cuò)，但有些成本你是控制不了的。你能偷工減料、以次充好嗎？你能壓低給員工的工資嗎？你能管住動(dòng)力運(yùn)輸價(jià)格嗎？這正是企業(yè)在成本上糾結(jié)的地方，怎么辦呢？只有一條路就是成本效用最大化或叫減少浪費(fèi)。不該花的錢，多花一分都是成本上的浪費(fèi)。誰也別吹牛，任何企業(yè)都有浪費(fèi)問題，豐田提出“零浪費(fèi)”的標(biāo)準(zhǔn)也只是一個(gè)理念。誰能把所有的資源都利用到極致，誰能讓每個(gè)人每一分鐘都創(chuàng)造價(jià)值，誰能讓公司運(yùn)營高效而精準(zhǔn)，很難！流程成本、質(zhì)量成本、供應(yīng)鏈成本、信息不暢成本、人力資源成本……有太多可以優(yōu)化的目標(biāo)等著我們?nèi)ヅ�，尤其是人力資源的浪費(fèi)，多數(shù)企業(yè)是非常驚人的。
三、該增的成本是價(jià)值�！胺凑叩乐畡�(dòng)”，愈是綜合成本高，進(jìn)入微利時(shí)期，有些成本就愈要加大。德魯克指出，提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)是員工的工作熱情和效能。1993年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國蔓延，哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里等著公司宣布破產(chǎn)。可他們接到的通知是繼續(xù)發(fā)放一個(gè)月工資，一個(gè)月后公司決定再發(fā)一個(gè)月工資。員工感激萬分，他們紛紛主動(dòng)到公司來，清理廢墟、擦洗機(jī)器，去聯(lián)系中斷的貨源。三個(gè)月后，公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來�，F(xiàn)在哈理遜成為美國最大的紡織品公司，分公司遍布世界60多個(gè)國家。這個(gè)案例說明，在最有價(jià)值的優(yōu)秀人才和員工身上，企業(yè)永遠(yuǎn)不要舍不得花錢。當(dāng)然，也包括在其它方面決定企業(yè)命運(yùn)的成本上。
對任何企業(yè)來講，最大的問題不是環(huán)境問題，也不是什么成本問題，而是成長問題，企業(yè)管理者自身的意志力和解決問題的能力，創(chuàng)造增長的能力是化解高成本壓力的根本。如果我們能堅(jiān)守自己的使命和價(jià)值觀，在核心價(jià)值指引下，做對的事兒，消除各種浪費(fèi)，在支持增長的價(jià)值點(diǎn)上加大投入，就會(huì)找到自己的生存空間，甚至獲得意想不到的收獲。
通脹躲不過去，高成本繞不過去，不必天天為成本的高企發(fā)愁。要想過這個(gè)火焰山，就去找一把芭蕉扇，這把扇子就是通脹形勢下的低成本新觀念。一種新的思考會(huì)帶來一片新的天地，使我們成為不懼高成本挑戰(zhàn)的公司。
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