無疑，股東和公眾已經(jīng)對高管薪酬制度失去了信心。自澳洲MFS公司在倒閉的幾個月前支付了數(shù)百萬澳元的業(yè)績獎金之后，澳洲電訊在股價下滑時向其前首席執(zhí)行官Sol Trujillo支付了四千多萬澳元？？這些昂貴的突發(fā)事件再一次激起了公眾對于高管貪婪感的憤怒。

　　但是，RiskMetrics治理顧問公司澳新研究部主任勞倫斯（Martin Lawrence）并不認為是高管們的高薪造成了糟糕的結(jié)果，“制度性風(fēng)險當(dāng)然存在，但還有其他問題，薪酬只是一個現(xiàn)象而非原因。”Roy Morgan調(diào)查公司收集的數(shù)據(jù)表明，只有16%的澳大利亞人認為首席執(zhí)行官擁有高度的道德感和誠信度。另外兩項調(diào)查顯示，90%的人認為CEO的薪酬太高，75%的人認為，政府應(yīng)該對他們的薪酬設(shè)立上限。

　　雖然澳洲政府不太可能設(shè)立薪酬上限。但去年，澳洲生產(chǎn)力委員會（Productivity Commission） 就高管薪酬問題提出了一些建議，對此，政府已經(jīng)做出了回應(yīng)。

　　嚴控優(yōu)厚解雇費

　　澳大利亞審慎監(jiān)管局（Australian Prudential Regulation Authority， APRA）已經(jīng)制定了薪酬指南。另外，澳洲政府已經(jīng)開始嚴格控制優(yōu)厚解雇費（golden handshake）和猖狂的解聘費，規(guī)定這些費用不得超過一年的基本工資（但不包括股票期權(quán)和其他工具），并要經(jīng)股東同意。生產(chǎn)力委員會的報告發(fā)現(xiàn)，20家最大公司的CEO平均年薪大約為720萬澳元，這是澳大利亞平均工資的110倍。而緊排其后的20家大公司的CEO年薪要少三分之一，約為470萬澳元。在金融危機前的那些年，前300家公司所披露的CEO報酬增長原因幾乎都是激勵工資的增加。該委員會承認，有些報酬超出正常范圍。

　　前100家公司有20% 在去年的股東大會上遭到了股東的強烈抗議。普華永道的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，澳交所100指數(shù)所含公司中，21%的公司薪酬報告得到股東的支持率不足80%.這表明，20%以上的股東對薪酬決議投了反對票或棄權(quán)，或沒有委托他人代投。然而，這個結(jié)果已經(jīng)比上年有了改善。

　　金融危機的影響

　　毫無疑問，金融危機對薪酬是有影響的。普華永道一篇名為“我們?nèi)绾沃亟▽Ω吖苄匠甑男湃巍钡恼{(diào)查報告顯示，前100家公司中有三分之一已經(jīng)宣布：為了對2009-2010年度的薪酬進行復(fù)審，固定工資將被凍結(jié)，獎金也要下調(diào)。大約有21%的公司按計劃數(shù)額或超過計劃數(shù)額支付了獎金，而2008年這個比例為45%.除了獎金更低外，許多高管也沒有從股票期權(quán)掙到錢，因為股票價格比2007年更低。羅賓遜（Michael Robinson）是Guerdon 公司的董事，負責(zé)幫助客戶的董事會調(diào)整薪酬政策，并教他們?nèi)绾巫尮蓶|參與意見。他說：“有些公司喜歡某個特定指標，如每股盈利增長，但對杠桿比率控制不力。它們必須確保對杠桿比率和產(chǎn)生那些盈利的資本成本有充分的控制。”目前，澳交所100指數(shù)公司約有70% 將年薪與股東總回報（包括股價和與同行業(yè)績水平有關(guān)的股利）掛鉤。它們這么做已經(jīng)有5~6年了。與90年代相比，這個變化相當(dāng)大，因為以前不管投資者的回報如何都會發(fā)放少量的股票期權(quán)。如果股價上升，高管就可以行權(quán)，而全然不顧股東或公司的利益。

　　然而在澳洲，將薪酬與參考其他公司的股東總體回報掛鉤存在一個問題，那就是，可比較的公司數(shù)量太少。

　　羅賓遜說：“比較股價總數(shù)是最普遍使用的衡量方法，但如果你要比較的公司屬于完全不同的類型，那這種指標就有點像彩票。然而，有時候公司與一群直接競爭對手 比較相關(guān)股東回報，那么這種指標就很有相關(guān)性。”澳洲銀行是公司直接與競爭對手進行比較的好例子。四大銀行中的每一家都在與其它三家和10至15家金融服務(wù)公司、保險公司進行競爭。大銀行有壽險業(yè)務(wù)和其它保險業(yè)務(wù)，也有基金管理和養(yǎng)老金業(yè)務(wù)。羅賓遜說，許多資本密集型公司現(xiàn)在都將薪酬與經(jīng)濟利潤或扣除包含風(fēng)險的資本成本之后的利潤進行掛鉤。風(fēng)險越高，回報也就越高。例如，如果某公司在 扣除12% 的資本成本后仍給股東帶來 回報，那么高管就可以掙錢了。

三種應(yīng)對措施

　　在澳洲，公司對金融危機有三種應(yīng)對措施。

　　那些順利度過金融危機且毫發(fā)未傷的公司，對它們來說，業(yè)務(wù)照舊。這類情況最好的例子是Origin能源公司，它在二月份宣布其主營利潤增長了28%，達到3.55億澳元。應(yīng)對措施是，公司制訂戰(zhàn)術(shù)性回應(yīng)，包括凍結(jié)高管的基本工資增長，不發(fā)獎金等。但是，它們幾乎都繼續(xù)發(fā)放獎金，很少有高管拿不到獎金。這類公司包括Westfarmers和大銀行。應(yīng)對措施是，公司進行重大變革，但并不只是應(yīng)對金融危機。這類公司不多，澳大利亞只有3~4家。大多數(shù)澳洲公司屬于第二類。第三類公司的最好例子之一是麥格理銀行（Macquarie）。它在全球金融危機股價下跌的情形下改革了薪酬體系，提高了權(quán)益資產(chǎn)的比例，降低了高管薪酬的現(xiàn)金比例，這反映了用長期激勵取代短期獎金的全球趨勢。

　　麥格理銀行表示，它們將提供3.5億澳元的股票作為獎金支付給高管。這些股票將根據(jù)麥格理集團員工保留權(quán)益計劃進行購買和持有。這樣做很重要，因為它建立了一個以股票為基礎(chǔ)的長期激勵制度，從而能夠化解股東對高管薪酬過高的憤怒。這一改革已經(jīng)得到股東批準，其本意是為了避免監(jiān)管機構(gòu)在金融危機后可能對銀行高管薪酬進行整治。

　　改善薪酬體系

　　公司治理顧問雷格南（Regnan）的分析顯示，澳洲國民銀行和Pacific Brands，在改善薪酬體系方面已經(jīng)采取了一些措施。澳洲國民銀行對其高管薪酬計劃—尤其是短期激勵計劃做出了更為清晰的披露，使得其在雷格南的排名中得到提高；Pacific Brands則因為更清晰的短期激勵披露以及為短期和長期激勵制定了更好的業(yè)績指標 ，而改善了排名。短期激勵是以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的獎金，為期12個月。也就是說，達到目標后才能發(fā)放獎金。

　　然而，就目前而言，制定長期激勵計劃的公司還是極少數(shù)。如果它們是出于戰(zhàn)術(shù)原因才這樣做的，那么隨著澳洲經(jīng)濟發(fā)展速度的回升它們很可能會滑回去。雷格南公司的董事總經(jīng)理馬薩（Erik Mather）說，公司都應(yīng)該像麥格理銀行那樣做并轉(zhuǎn)換到基于權(quán)益的高管獎金才有意義，因為它使股東和管理層之間產(chǎn)生了更為真實的一致性。馬薩說，“如果股東是通過權(quán)益來獲得報酬，對高管也是做同樣安排，那么，你可能會看到更加相似而非不相似的回報經(jīng)驗。”

　　然而，關(guān)鍵的問題在于，股東和高管有著不同的時間表。根據(jù)澳洲稅法，授予股票的時限為7年。但馬薩認為，這個時限應(yīng)該延長到10年，然后再讓高管獲得股票�！叭绻�你采取一套欺騙方案或行為以獲得報酬，7年內(nèi)應(yīng)該會暴露出來。在這7年期間，事情會比較公平。雖然這不是一個完美的解決辦法，但比我們現(xiàn)在的制度要好得多�！�安永會計公司人力資本部合伙人霍根（Mike Hogan）說，董事會都在認真考慮薪酬問題，并比過去要花更多的時間了。許多基金管理者和機構(gòu)投資者將會考慮如何采取APRA指南—這項指南適用于銀行和普通保險公司，包括將業(yè)績獎金支付推遲到業(yè)績可以計量的時候，并禁止高管將其風(fēng)險與公司股票和期權(quán)對沖，從而將其延伸到更廣闊的市場和其它行業(yè)。

　　霍根表示，其它上市公司也將遵守這項指南�！艾F(xiàn)在的問題不是誰必須執(zhí)行這項規(guī)定，而是那個公司會被機構(gòu)投資者問到這個問題。這可能包括任何有機構(gòu)投資者的上市公司，因為機構(gòu)投資者十分清楚金融服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展動態(tài)�！�