那么如何提高決策力呢？

    企業(yè)發(fā)展重在管理，管理重在決策、決斷；決策決斷重在選擇（選思路、選方案、選人、選合適時機、選工作力度等）；選擇的重點在于打開空間（打開思維、市場、生存、發(fā)展的空間）；打開空間重在避免“霍布森選擇”。

    一、“霍布森選擇”的4大局限性：

    1、 小選擇（空間范圍�。�

    2、 虛假的選擇、沒差異

    3、 死選擇（限制了選擇的方式、方向，沒有創(chuàng)新。舉例：北京的環(huán)城路和韓城多人駕車過隧道的收費方式，上下班進出城車道的道路利用。

    4、 老總一個人選擇（為我獨尊）。

    二、避免“霍布森選擇”的4大轉變

    1、由傳統(tǒng)的用小看大轉變到用大看小（舉例：1、地球、太陽；2、鄧小平說：“要有更廣大地開源的思路）

    2、有排斥差異轉變到現(xiàn)代思維，重視差異。

    對待差異的4中看法：

    ① 排斥差異

    ② 善待、容忍差異；

    ③ 重視差異

    ④ 制造、利用差異（舉例：鰱魚效應鰱魚里放沙丁魚丹麥挪威）

    3、由單項思維轉到多項思維

    溫家寶說：“西部要開發(fā)，東北藥攻堅，東部要保持，東西連動，帶動中部。）

    4、 由單腦轉多腦

    ①左腦加右腦

    ②內(nèi)鬧加外腦

    ③人腦加電腦

    西方?jīng)Q策理論學派的代表人物赫伯特-西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業(yè)決策者（企業(yè)家）的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的起碼素質(zhì)。

    分享一個小案例：

    荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙？

    一道看似簡單的題目，其實不然。在一次培訓班上，學員們踴躍發(fā)言，對該問題的認識竟然得出許多迥然不同的答案：

    有人說，荷葉上還有2只青蛙。原因很簡單，小朋友都會算嘛，最簡單的算術：3-1=2.

    有人說，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會對環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各為50%，那么，荷葉上還剩下1只青蛙。

    這兩種答案符合一般人的思維習慣。實際上，問題并不這么簡單。譚小芳老師給出下面兩種逆向思維的答案：

    有人說，荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結論呢？其實，你只需要再仔細讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：

    荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水（請注意劃線部分文字）。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙？

    這次你明白了吧！原來決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個決策而已，而實際并沒有真正行動，它還是站在荷葉上。你可能會問：何謂決策？決策就是從兩個或兩個以上的未來行動方案中選擇一個最優(yōu)方案的過程。只有決策而已！另一些人提出更為獨特的答案：荷葉上1只青蛙也沒有�？赡茉从趦煞N解釋：

    其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動了。它是另外2只青蛙的“上司領導”，它的行動必然帶動另外2只青蛙也義無反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒有青蛙了。

    其二，3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連1只青蛙也沒有了。其實，這則趣味題可以引發(fā)我們很多思考：

    1、我們決策時要考慮后果。在市場環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會帶來一連串的社會影響和經(jīng)濟后果。管理者的決策會對其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。

    2、多數(shù)情況下，處于市場中的企業(yè)或組織會受到“關聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關系；總、分公司之間存在著連帶責任，屬于關聯(lián)方；企業(yè)與客戶之間也存在密切的關聯(lián)方關系……在市場中你會發(fā)現(xiàn)許多關聯(lián)方。請當心，你的“關聯(lián)方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。

    企業(yè)發(fā)展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹干上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現(xiàn)大問題，對企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯了就會蒙受重大損失。譚小芳老師見到許多領導事無巨細都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學的，實際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過來。這跟我們受古人一句話的影響較深有關。古人說：“凡事謀定而后動”。這句話就不科學，因為它沒有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個企業(yè)，樹葉性的問題數(shù)以萬計，樹枝性的問題數(shù)以千計，樹杈性的問題數(shù)以百計，樹干性的問題可就不多了。上面已經(jīng)說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應該對古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動”較好，修正為“凡大事謀好而后動”就更好了。謀好就是要做到科學。好決策是藝術和科學的結合。