櫥柜行業(yè)每家企業(yè)發(fā)展的情況并不一樣，市場(chǎng)運(yùn)作的重點(diǎn)自然就會(huì)不同。針對(duì)市場(chǎng)開發(fā)、店面整改、人員培訓(xùn)、公關(guān)促銷、品牌推廣等等，不同階段企業(yè)往往會(huì)推出一些戰(zhàn)略性的提升措施。這些措施的實(shí)施因?yàn)橛忻鞔_的資源，加上對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的充分調(diào)研，往往是立竿見影的，既便于考核也容易見效。

　　這些道理一說就明白，但問題是家電行業(yè)上上下下已經(jīng)形成了“指標(biāo)導(dǎo)向”的思維定式。對(duì)于考核方式的改變，一般中基層的管理干部甚至想都沒有想過這個(gè)問題，“指標(biāo)導(dǎo)向”成為不折不扣的“不能夠碰的紅線”!其實(shí)過程考核也罷，結(jié)果考核也罷，都只是銷售管理的手段而已，達(dá)到目標(biāo)就行。如果櫥柜行業(yè)發(fā)展起來，未來5-10年以后，整體行業(yè)的從業(yè)人員專業(yè)化水平提升，加上制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化分工形成，櫥柜行業(yè)的考核自然還是可以從過程考核過渡到結(jié)果考核上來。但目前的市場(chǎng)階段肯定是不太合理。

　　銷售管理方式的轉(zhuǎn)型是行業(yè)本身的規(guī)律所致。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)、甚至每個(gè)人，你要改變固有的一套習(xí)慣，肯定會(huì)不適應(yīng)。難度是客觀存在的，但再難也不能脫離市場(chǎng)的實(shí)際。事實(shí)上，這種轉(zhuǎn)型說難也不難，關(guān)鍵是分管櫥柜業(yè)務(wù)的最高決策者本身的思維能力和方式，思維不改變要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型那就很難。

　　要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，前提是家電與櫥柜的營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)要完全分開，在組織層面就切斷這兩種不同思維方式的相互干擾。事實(shí)上，大多數(shù)家電、地板等跨界櫥柜的品牌要么是同一撥人在管理兩個(gè)不同類別的市場(chǎng)，要么就是派一個(gè)熟悉家電營(yíng)銷的人去管理櫥柜業(yè)務(wù)，這也許就是我們很多家電品牌做櫥柜失敗的根源之一吧。

　　櫥柜業(yè)務(wù)最好是獨(dú)立的事業(yè)部運(yùn)作，目前階段，甚至用不同的品牌來運(yùn)作也是很劃算的。畢竟，櫥柜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還沒有上升到品牌競(jìng)爭(zhēng)的階段，家電的品牌影響力嫁接到消費(fèi)者層面還有一條漫長(zhǎng)的路要走。在這方面，方太櫥柜算是一個(gè)典型的例子。他們現(xiàn)在的櫥柜產(chǎn)業(yè)不但是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部運(yùn)作，連品牌名稱也重新取了一個(gè)名字叫“柏櫥”，方太僅僅作為背書品牌�？磥�，經(jīng)過近十年的摸索，他們終于號(hào)準(zhǔn)了櫥柜市場(chǎng)運(yùn)作的“命脈”。