問題一 沉積問題浮出水面，各部門矛盾急劇升溫。

　　能量終歸要釋放！客服部與售后服務(wù)部因客戶服務(wù)滿意度將影響到到績效考核的評分，由起初的不滿上升為相互指責(zé)，近而引發(fā)激勵爭吵。事實上，客服部與售后服務(wù)部的矛盾早就存在，在從前只是因為相互利益關(guān)聯(lián)沖突不大，且李總又十分注重團隊的團結(jié)，大家面子上總還是要過的去。績效考核的推行卻使得相互間的利益直接產(chǎn)生了較大沖突，使得這個“活火山”最終激活爆發(fā)了。就只是客服部與售后服務(wù)部吵起來了嗎？暫時是吧！其他部門呢？銷售部與軼件開發(fā)部其實也在“暗流涌動”！在客戶要求與開發(fā)能力的問題上也多有分歧，只不過現(xiàn)在還只是蓄勢待發(fā)的觀望待變，近期也時而磨擦出點小火花。是呀，“利”字當(dāng)頭，又有誰能夠真的不在乎呢！又有誰愿意為這沉積以久的問題埋單呢！李總不禁在想，公司從前“團結(jié)、祥和”的大氛圍還能維持下去嗎？或是已經(jīng)不復(fù)存在了呢？或許原本也只是霧里看花罷了！

　　問題二 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)雙失誤。

　　倒底誰是這場風(fēng)波的始作俑者？總得有人埋單吧！公司上演的這場風(fēng)波中，人力資源經(jīng)理就簡直是一個捅了馬蜂窩的“倒霉蛋”，被各部門經(jīng)理“蟄”的遍體鱗傷，再發(fā)展下不僅人力資源經(jīng)理在公司的職業(yè)生涯將以慘淡收場，李總要正規(guī)公司管理的“第一役”也將是一敗涂地。就績效指標(biāo)得不到認可來看，在方法上是出現(xiàn)了問題。那么，改進方法就一切OK了嗎？在今天的李總看來答案是否定的！李總的初衷是借用績效考核把年底獎金分配的更合理，進而坐收正規(guī)公司管理之余利，從各部門間的相互傾轍與分爭不斷來看，這樣的結(jié)果可以說是出乎李總意料之外的�？冃�沒見結(jié)果倒是激化了利益問題，浮出了隱藏的沉積矛盾，同時也體現(xiàn)出了公司管理上存在的短板。管理是一場沒有硝煙的戰(zhàn)場，認識上的偏頗導(dǎo)致了戰(zhàn)略定位的失誤，最終李總盲目、人力資源經(jīng)理盲從；在雙盲之下章法大亂，輕率的采取了不適合公司現(xiàn)況的舉措，最終直接導(dǎo)致績效的失敗并引發(fā)了嚴(yán)重的副作用。李總沉痛的發(fā)現(xiàn)，錯在已而非人！

　　問題三 重銷售輕管理，轉(zhuǎn)型期公司發(fā)展瓶頸突顯。

　　冰凍三尺，非一日之寒！各部門矛盾的升溫，沉積問題的浮出，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的雙失誤，矛頭都直指公司管理軟肋。由于前期企業(yè)處于生存階段，想辦法活下去才是硬道理，在異常殘酷的原始資本累積過程中，一切以銷售為中心，這個時期業(yè)績大于一切、壓倒一切。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，原有的小街坊式的粗線條管理已經(jīng)跟不上形勢，甚至也已經(jīng)限制和制約了企業(yè)的現(xiàn)形發(fā)展。就今天的A企業(yè)而言，幾年的市場開拓已初定市場根基，企業(yè)規(guī)模也有原來的十幾人、幾十人發(fā)展到了現(xiàn)今的近二三百人，可以說生存危機略減，隨之而來的是管理的危機席捲而來。A企業(yè)正處于一個，由小街坊逐步轉(zhuǎn)向正規(guī)劃企業(yè)邁進，由完全的向銷售要效益逐步轉(zhuǎn)向管理要效益，由放牧式管理逐步轉(zhuǎn)向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)型期。而從前只考慮業(yè)績，不注意管理甚至不管理的做法，直接導(dǎo)致了公司管理上的雜亂無章，使得A企業(yè)發(fā)展遭遇轉(zhuǎn)型期瓶徑�？嘈慕�(jīng)營的所求，決不是街坊里的小包工頭，而是可以馳騁商場的企業(yè)家！李總決心已定！

　　對策一、預(yù)勢。謀“勢”而后動1、謀全局，以退為進。

　　A企業(yè)因績效而引發(fā)的獎金分配風(fēng)波，人力資源部與各部門間已經(jīng)是劍拔弩張，是該收手的時候了，絕不能鬧到不可收拾的地步，李總適時介入。多年的歷練清醒的告訴李總，主動的退讓并不是懦弱，而是顧全大局之舉，兩敗具傷于大局無益，于經(jīng)營不無益，于管理無益，于績效無益，于以后的工作更無益。團結(jié)是團隊穩(wěn)定的基石；市場是企業(yè)生存的根基；科學(xué)的管理是可持續(xù)發(fā)展的保障；績效考核是管理的一種方法。團隊、市場、管理、績效四者之間相輔相承，如果能夠有機的結(jié)合在一起那么公司才能真正做到良性運轉(zhuǎn)，而這才是李總最終想要收效。李總在洞悉一切后，示意人力資源經(jīng)理取消了以績效考核分配獎金的方案，與往年一樣獎金以背靠背的形式分發(fā)了下去，這場沸沸攘攘的混戰(zhàn)也偃旗息鼓、一時間化作風(fēng)云散。李總在公司的各項舉措上一向是言則必行，行則必果，而今天在績效這個問題上卻是無功而返。面對李總的這種退讓，那些原準(zhǔn)備苦戰(zhàn)到最后一刻的反對者們，并沒有預(yù)想中勝利的喜悅，相反的倒是一絲絲不安在心底由然而生。大家也為了企業(yè)打拼多年，也同企業(yè)渡過了很多難關(guān)不曾退縮，今天為了多爭得一份利益而拆李總的臺，到頭來也李總也沒有虧待自己，想一想也有些許愧色。一時間，竟有津若寒蟬之感！

　　2、預(yù)勢、謀勢，借勢而行。

　　A企業(yè)的績效考核緣何終日惹得分爭不休？利益！績效之爭即是利益之爭！對于現(xiàn)今的企業(yè)來說，為了更好的發(fā)展與生存下去用更科學(xué)的方式來管理，用有效的方法來競爭，勢在必行。利益的沖突，昨天存在、今天存在、明天也將存在，績效考核則是天秤上的平衡點。李總預(yù)勢：前途艱險！績效推行過程中反應(yīng)出來的問題主要是管理上的問題。俗話說：欲善其兵，必先利其器。A企業(yè)這“器”就是管理！李總深知，質(zhì)的飛躍需要量的累積，速成是不可能的也是不保險的。一則，由“人治”到“法制”，逐步完善企業(yè)制度建設(shè)。二則，滲透管理理念，將各部門經(jīng)理送出去進修。三則，提高管理水平，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的管理案例。四則，引進人才，企業(yè)管理人員的招聘、選拔由原來的業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇�。李總要為企業(yè)謀取管理環(huán)境之“勢”。在年初的企業(yè)大會上，銷售部經(jīng)理提出，公司銷售隊伍缺乏工作激情，這主要與獎不重、懲不狠有關(guān)。人力資源部經(jīng)理認為，各別員工不服從領(lǐng)導(dǎo)、鉆管理的空隙，主要是由于企業(yè)日常疏于管理建設(shè)。售后部經(jīng)理抱怨，下屬以進行客戶服務(wù)為由大早晨都不見人影，主要就是公司這方面規(guī)定存在漏洞。諸如此類的問題與會期間不絕于耳！李總借勢當(dāng)即向大家表示，“公司管理建設(shè)”將成為新的一年中A企業(yè)的重點大事之一。

　　二、擇人。擇“人”而任勢1、對號入座，角色定位。

　　成事在人，敗事也在人！選好人、用對人是任事的關(guān)鍵�？冃�是人力資源經(jīng)理的專業(yè)之一，但人力資源經(jīng)理卻并非是完全主導(dǎo)大局之人。從前李總乾坤獨斷，讓人力資源經(jīng)理主持大局，結(jié)果導(dǎo)致人力資源經(jīng)理差一點沒被打成“篩子”成為“烈士”足以證明�？磥怼皳袢恕边�應(yīng)“任勢”。李總堅持認為，在績效這個問題上還是要由專業(yè)的人來做專業(yè)的事，探討、聽取了人力資源經(jīng)理關(guān)于績效管理的建議是非常必要的。在與李總的探討中，人力資源經(jīng)理也結(jié)合當(dāng)前的形勢，就A企業(yè)進行了績效的人事定位。人力資源經(jīng)理認為：李總本人應(yīng)為決策者親自主導(dǎo)大局把握績效管理的方向標(biāo)并予以推進；自己為設(shè)計師提供績效方案、技術(shù)支持及溝通；各部門經(jīng)理則是具體執(zhí)行者承上啟下直接實施績效；員工則為參與者參與績效的同時也參與績效的監(jiān)督、回饋、改進。李總對這種大家參與，對號入座，給予每個人適合的績效角色定位的作法表示認同。其后，先摸底以《績效調(diào)查問卷》進行績效前期的民意調(diào)查，在搞清大家心理狀態(tài)后，會同人力資源經(jīng)理逐一與各部門經(jīng)理就績效指標(biāo)進行探討、磋商、擬定。

　　2、理順人心，巧借東風(fēng)。

　　“我就只懂銷售，只拿業(yè)績好壞說話，少以績效考核為由搞那些彎彎道道整人！”銷售經(jīng)理憤憤然。由此不難看出，A企業(yè)績效受阻的重要原因之一就是不得人心。不得人心之處并非是績效考核本身，更多的是大家對績效考核不理解、不明白、曲解。甚至有很多人認為年底的績效考核就是公司為了少分獎金、刻意苛扣員工應(yīng)有所得的一個理由而以。理事先理人！李總建議人力資源經(jīng)理，績效工作從理順人心做起，先把道理給大家講清楚。A企業(yè)開展了多種形式的關(guān)于績效的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、會議、面談。圍繞著績效獎懲動力、目標(biāo)拉力、監(jiān)督約束力、競爭壓力、提升能力，闡述績效之于企業(yè)的意義，明悉績效之于管理的作用，分析績效之予個人的利益與壓力，以360°的視角將績效管理全面、客觀的展示于大家的面前。經(jīng)過幾番努力，尤其是在各部經(jīng)理的心中對績效有一個全新的認識，從心里徹底改觀了從前那些片面的理解。一時間，學(xué)習(xí)管理之風(fēng)悄然興起。其實，銷售經(jīng)理也經(jīng)常為一些業(yè)務(wù)員做出點業(yè)績就不服管束，經(jīng)常違反紀(jì)律的事而腦火不已，卻終因沒什么具體的約束辦法而不好下手，融合于管理之中的績效考核也使的獎懲有理有據(jù)。這樣一來，大多數(shù)經(jīng)理倒是由原來的反感，轉(zhuǎn)為開始支持績效管理的推行。

　　三、做事。為“事”而善擇1、公平與公正，辯證論。

　　公平與公正，一字之間的搏奕，歷來都是績效中討論激勵的話題，A企業(yè)也不例外。在A企業(yè)的績效會議上各部門經(jīng)理各抒已見，客服部經(jīng)理提出，如果就以績效結(jié)果不佳為由來淘汰員工這似乎不近人情，且如果對方是一位伴隨企業(yè)多年的老員工就這樣決定了去留更是不公，績效考核的末位淘汰制顯失公平。軟件部經(jīng)理認為，只要按照客戶要求完成開發(fā)任務(wù)就行了，軟件師工程師上班期間玩會游戲、幾點上班都無妨，影響到績效考核成績是不公平的。銷售經(jīng)理提出，如果因為資格老就在競爭中留有優(yōu)勢，那樣的績效考核才是不公平。售后經(jīng)理提出，如果上班時間啥都干還不影響績效考核成績，那就沒有公平可言了。一時間又是眾說紛紜！李總也發(fā)表了對于績效考核中“公平”的理解。李總認為：存在于績效考核中有兩個詞匯，即“公平”與“公正”。公正是必需的，完全的公平是不存在的！亦如，正因為市場資源的稀缺才有著企業(yè)相互間的競爭，而也正是競爭的存在才有的從技術(shù)創(chuàng)新到服務(wù)提升，才帶來了整體品質(zhì)的不斷提高，最終物競天擇、適者生存，而公正的真正體現(xiàn)正在于此，為了追求表面上的公平最終將有失公正。李總反對因噎廢食的公平，認同在公正前提下合理的不公平。并向大家表示A企業(yè)的績效考核，必求公正，力保公平！

　　2、求實、務(wù)實，適合為佳。

　　適合即是最好！痛定思痛，此刻李總與人力資源經(jīng)理的心緒平和而又冷靜。A企業(yè)的績效考核沒有采用KPI全面指標(biāo)分解，雖然就專業(yè)而言KPI全面指標(biāo)分解即科學(xué)又先進，但并不適合于A企業(yè)的管理現(xiàn)狀。退而采用的是簡單、務(wù)實的提取了二、三個關(guān)鍵性的指標(biāo)作為重點考核指標(biāo)。根據(jù)A企業(yè)現(xiàn)階段的實際情況，績效的重頭戲依舊是銷售部與軟件開發(fā)部，其他各服務(wù)與后勤保障部門尚在其次。根據(jù)業(yè)務(wù)模式與內(nèi)容的不同，將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，按比例分配權(quán)重。從各部門經(jīng)理→主管→員工，逐層考核，由上一職級領(lǐng)導(dǎo)打分，員工參加績效回饋暫不參與打分。期限上也由原來預(yù)想的的月度考核改為季度考核。簡單、務(wù)實、線條粗、不細致、不完美！如期推行。