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    領(lǐng)導(dǎo)者與員工價值觀的錯位

    2011-11-4 16:26

    摘要: 我曾聽兩位企業(yè)界人士談起他們眼中不可思議的年輕下屬。      第一個故事中,老板十分賞識她的一位下屬,不僅給了他很多機(jī)會,也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而,正當(dāng)老板疲勞地半躺在沙發(fā)椅上思 ...
        火星撞地球?
                  
      很容易想像,一個持傳統(tǒng)觀念的管理者面對新生代員工所產(chǎn)生的不協(xié)調(diào)和錯位。在許多企業(yè)中,英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者在管理中往往會表現(xiàn)出種種特征。
                  
      首先,決策高度集權(quán),一個人說了算。由于他們能力高超,認(rèn)為下屬和員工不會有比自己更高明的見地,所以決策時根本無需征求他人意見,而員工的任務(wù)就是埋頭執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人的決策。其次,管理實(shí)踐過于隨意。不注重制度建設(shè),或者本人就時常違背制度,以個人的直覺代替詳細(xì)的決策論證,憑個人的好惡對員工提出要求。
                  
      再次,過去的成功經(jīng)驗(yàn)使領(lǐng)導(dǎo)者盲目自信,高估自己和企業(yè)的能力。此外,不能接受與自己不同的意見,對持異見的人要么下意識地反感,要么干脆就排斥。
                  
      最后,吝嗇授權(quán),即便是對小問題,下屬也無法獨(dú)立決策,培養(yǎng)接班人就更不用談了。在面對傳統(tǒng)的、逆來順受的下屬時,這種英雄式的領(lǐng)導(dǎo)也許奏效。然而在那些追求自由、自主和快樂的新生代員工看來,這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著對自己的不信任和不理解。
                  
      很多人或許還記得2006年4月,發(fā)生在美國公司EMC大中華區(qū)總裁與秘書之間的事?偛弥芪逋砩匣氐睫k公室,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)下班的秘書將辦公室的門鎖了,而自己也沒有帶鑰匙。其后,總裁寫信批評了秘書并要求她今后下班都要向上級確認(rèn)。在企業(yè)工作的人會覺得,總裁寫信批評自己的秘書并不稀奇。而這位秘書竟然給總裁回了一封言辭激烈的郵件,認(rèn)為自己沒有做錯,不接受老板的批評和要求。郵件外傳令這件事成為一時間的城中話題。在互聯(lián)網(wǎng)上的激烈討論中,絕大多數(shù)人都批評總裁對員工不禮貌、太強(qiáng)硬,贊賞秘書有勇氣維護(hù)自己的權(quán)利、打破職場上一切都由老板說了算的陳規(guī)陋習(xí)。從這種一邊倒的態(tài)勢中不難看出,年輕一代員工對自己權(quán)利的珍視和對權(quán)威的反抗。
                  
      曾有公司堅(jiān)持檢查員工的私人郵件,有企業(yè)限制員工在衛(wèi)生間的時間,還有企業(yè)強(qiáng)制犯了錯誤的員工跪在電梯面前數(shù)小時以求得老板的原諒……不難預(yù)計,這類管理只能激起新生代員工的反叛和對管理者的疏離。而他們一旦反抗,便率直、激烈、百無禁忌,給主張權(quán)威且秉承傳統(tǒng)價值觀念的上司造成了不少苦惱和麻煩。
                  
      值得注意的是,這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在接受了高等教育或生活在城市的年輕員工身上,來自農(nóng)村的新生代的價值觀也在朝相同的方向變化。自2004年春天開始,中國南方很多地區(qū)出現(xiàn)了明顯的“民工荒”現(xiàn)象。有調(diào)查顯示,盡管廣東東莞地區(qū)2006年的工人工資已經(jīng)比兩年前提高了50%以上,該地區(qū)仍然有70萬~80萬技術(shù)工人的缺口;上海估計缺少200萬人力;產(chǎn)業(yè)集中的浙江和福建兩省也存在較大的勞動力缺口。熟練工人們普遍不愿意晚間或者節(jié)日加班,盡管加班可以獲得更多的補(bǔ)貼。
                  
      這有幾個原因:首先,自1979年,中國實(shí)施計劃生育政策,預(yù)計未來5年內(nèi)15~19歲的勞動力將減少17%;其次,隨著中央政策向農(nóng)業(yè)及中西部地區(qū)的傾斜,中國全境的經(jīng)濟(jì)都得到發(fā)展,內(nèi)陸地區(qū)自身的人力需求也開始增加;再次,近年來,政府實(shí)施減免農(nóng)業(yè)稅政策,農(nóng)產(chǎn)品 價格上升。所有這些,都直接或間接地刺激了農(nóng)村新生代觀念的變化。他們不愿跟隨他們的父輩背井離鄉(xiāng)地去忍受艱苦的勞動條件和不太公平的勞動待遇,越來越少的人拒絕從事危險、骯臟、低工資行業(yè)的勞動。
                  
      在組織中,新生代更關(guān)注自己的發(fā)展。他們不承認(rèn)權(quán)威,淡化等級,又往往在工作中提出更多的個人要求,希望組織和領(lǐng)導(dǎo)給他們更大的自由、更多的空間、更高的待遇。一旦這些要求沒有滿足,他們就很容易對工作環(huán)境失望,覺得個人才華受到制約,缺乏發(fā)揮空間。最終要么消極應(yīng)付工作,要么跳槽。
                  
      而在恪守傳統(tǒng)價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者看來,剛?cè)肼殘龅男律紫纫駨慕M織的規(guī)則,服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。他們覺得新生代過于為自己著想,過于注重享受生活,在工作中缺乏責(zé)任感。他們試圖教化年輕人“應(yīng)該”做什么、怎么做,有時甚至拿自己的個人經(jīng)歷來映襯新生代員工的“不懂事”。然而,這些似乎都不太奏效。領(lǐng)導(dǎo)者抱怨新生代我行我素,為找不到對工作負(fù)責(zé)任的下屬而苦惱;新生代則抱怨領(lǐng)導(dǎo)者將個人意愿強(qiáng)加給自己,使自己無法快樂地工作和施展才華。

    建立和諧的領(lǐng)導(dǎo)者-員工關(guān)系
                  
      西方企業(yè)百年來的管理實(shí)踐,由強(qiáng)調(diào)效率的泰勒主義到人類關(guān)系運(yùn)動,再到后來轉(zhuǎn)而注重勞資關(guān)系的合理。經(jīng)驗(yàn)表明,和諧的組織關(guān)系能夠保證勞資雙方的雙贏。西方管理界和學(xué)術(shù)界一直注重員工價值觀、工作動機(jī)、個人與工作的匹配、組織中的溝通、工作設(shè)計、組織凝聚力等課題的研究,目的就在于提高員工的滿意度。中國近來終于告別單純的GDP主義而追求全社會的和諧發(fā)展,這是確保中國在今后幾十年實(shí)現(xiàn)均衡和可持續(xù)發(fā)展的正確選擇。那么,具體到組織內(nèi)部,怎么緩解領(lǐng)導(dǎo)者與員工因價值觀差別而產(chǎn)生的隔閡和矛盾,從而實(shí)現(xiàn)組織和諧呢?或許可以嘗試采用下面的方法。
                  
      建立基于制度化管理的程序公正,是組織和諧的最根本基礎(chǔ)。程序公正是指處理問題的過程是無偏差的,包括在針對員工的決策過程中聽取員工的意見、給予員工足夠的解釋和尊重等。它能促進(jìn)員工對組織的承諾、提高組織的凝聚力。合理的制度既可以強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)行過程中產(chǎn)生的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),也能解決企業(yè)存在的各種問題或瓶頸。它的形成過程一定要遵循“取之于民,用之于民”的原則。
                  
      具體地說,參與制定制度的人要通過深入地觀察、了解、分析和思考組織運(yùn)作的過程,了解制度所要針對的現(xiàn)象當(dāng)中人們的行動邏輯。為了防止決策者出現(xiàn)偏差,需要探求員工對初步提出的制度的反應(yīng)和反饋。如果省略這一過程而僅僅照搬優(yōu)秀同行的制度體系,就會發(fā)現(xiàn)制度實(shí)施后很快遇到當(dāng)初本該考慮到的“例外”。某些例外就連制定制度的人都認(rèn)為是合理的,只好回過頭去刪除或修改某些規(guī)則。在這種情況下,制度從一開始便產(chǎn)生了程序公正問題,造****心不穩(wěn),最終也很難有效地貫徹。

      而只要制度體系的建立是遵循上述程序建立起來的,員工便會高度認(rèn)同。在這種由制度體系構(gòu)成的“強(qiáng)情境”中,員工將放棄自己不符合組織目標(biāo)的個人價值和行為,轉(zhuǎn)而服務(wù)于組織的大目標(biāo)。這一過程將減少員工的個性化價值觀給組織帶來的損害。我對一些高技術(shù)企業(yè)的觀察表明,只要組織具有明確的規(guī)則,多數(shù)獨(dú)生子女或者新生代員工都能很快地調(diào)整自己的行為、適應(yīng)組織的要求。他們注重自我利益、思想開放、行為靈活,一旦意識到在組織當(dāng)中只有某些行動才能夠獲得更大的收益時,就會迅速調(diào)整。
                  
      當(dāng)然,不能指望組織的制度體系解決員工管理的所有問題。很多時候,領(lǐng)導(dǎo)者還需要直接面對新生代下屬和員工;如果不考慮他們的觀念,就指責(zé)他們注重自我、無視組織規(guī)則,就會激化雙方的矛盾。人在處理問題時很容易依賴自己最熟悉的、頭腦最先想到的解決方式。研究表明,那些不能容忍模糊局面的人,更容易接受與自己觀點(diǎn)相符的信息,并迅速給出結(jié)論性的判斷,而不再接受與自己觀點(diǎn)不一致的新信息,不愿意修正自己的判斷(Golec & Federico,2004)。
                  
      事實(shí)上,很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者便容易犯這種“認(rèn)知閉合”的毛病。他們擁有輝煌的歷史,并且在自己的“戎馬生涯”中積累了不少經(jīng)驗(yàn),加上他們的地位優(yōu)勢,便很容易在組織中施行英雄式的領(lǐng)導(dǎo),在與下屬的互動中本能地擺出發(fā)號施令的架勢。顯然,這些行為方式都是與新生代的價值觀不協(xié)調(diào)的。面對新生代的員工,領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式,采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,激發(fā)他們的工作活力和對組織的承諾。
                  
      新生代的員工也要意識到,適應(yīng)組織要求是職業(yè)工作者所必需的,也是衡量個人職業(yè)化程度的重要標(biāo)志。頻繁的跳槽不僅不利于個人職業(yè)發(fā)展,還浪費(fèi)工作經(jīng)驗(yàn)的積累。現(xiàn)有的教育體制本來對學(xué)生就業(yè)的準(zhǔn)備就不夠,很多學(xué)生在大學(xué)階段連實(shí)習(xí)的機(jī)會都沒有,就直接從學(xué)生跳到了職員。沒有過渡和緩沖的機(jī)會,他們只能獨(dú)自摸索,把剛畢業(yè)的第一份和第二份工作當(dāng)作實(shí)習(xí)的機(jī)會,總結(jié)、思考適合自己的職業(yè)和企業(yè)氛圍。
                  
      我建議新生代在每次求職前對工作崗位、性質(zhì)做全面的了解,選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)。一旦進(jìn)入組織,就要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己,遵從組織的規(guī)則和要求。要學(xué)會在工作中與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式,為自己創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,讓個人發(fā)展的空間變得更為寬松。
                  
      企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和新生代員工,這兩位在當(dāng)代中國社會變革中相繼登臺亮相的主角,真正決定著企業(yè)的沉浮。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者,理解新生代員工的價值觀、避免將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給他們,并為他們創(chuàng)造相對寬松的工作氛圍,成為目前中國很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。事實(shí)上,新生代的員工也具有很多優(yōu)點(diǎn),而他們也注定肩負(fù)著改變世界的重任。對我們共同的未來,又豈能放棄?


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