我曾聽兩位企業(yè)界人士談起他們眼中不可思議的年輕下屬�！�
            　　
　　第一個故事中，老板十分賞識她的一位下屬，不僅給了他很多機(jī)會，也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而，正當(dāng)老板疲勞地半躺在沙發(fā)椅上思考提拔這位經(jīng)理的決定時，年輕人卻敲門進(jìn)來提出辭職，理由是要出國深造。離職后，這位年輕的經(jīng)理才說出他離職的真正原因是，無法忍受老板家長似的教育和保姆似的關(guān)照。
            　　
　　另一個故事是一位中層經(jīng)理告訴我的。他的一個下屬月薪不過2500元，每月過不到一半，錢就都花完了。一次，她在手頭所剩無幾的情況下，還向自己的經(jīng)理借了1400元錢去買一張偶像的演唱會門票。不過她工作效率很高，自己也比較開心。工作一年后，到了她可以漲工資的時候，她卻突然提出辭職，說自己活得太累，要出去旅游一段時間。經(jīng)理以為她在撒謊，一定是對單位不滿要跳槽。誰想過了一段時日，她當(dāng)真從西藏給經(jīng)理打來電話，說自己在那里多么興奮。經(jīng)理至今還在納悶：她從哪里弄來的錢？今后怎么辦？
            　　
　　這兩個小故事中觀念迥異的領(lǐng)導(dǎo)者與年輕員工，正是中國正在經(jīng)歷的兩場巨大變革的主人公。第一場是自20世紀(jì)80年代開始至今仍在繼續(xù)的經(jīng)濟(jì)改革，其間，無數(shù)企業(yè)和企業(yè)家為社會創(chuàng)造了財(cái)富，成為變革的主角之一。相比第一場變革的轟轟烈烈，第二場變革則來得悄無聲息――這就是中國人價值觀的重大變化，而主角則是剛剛和將要步入社會的年輕人。
            　　
　　如今，時光流轉(zhuǎn)的兩代人，卻在企業(yè)等組織的同一舞臺上，以領(lǐng)導(dǎo)者和員工的身份碰面。兩代人在價值觀念上的巨大差異，是否會影響組織的效率和人員的幸福感？
            　　
　　孤獨(dú)集權(quán)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)
            　　
　　當(dāng)代中國管理者的理念是什么？哪些因素促成了這些理念的形成？為解答這些問題，我們曾對國內(nèi)30多家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的訪談。在回答“哪些人對你的管理理念的形成影響最大？”這個問題時，被訪人提及最多的有曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。
            　　
　　曾國藩終身反思，不斷修煉自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意識到中國需要調(diào)整自己以適應(yīng)世界大環(huán)境，而且開明地培養(yǎng)和使用人才，為清末造就了大批出色的官員。胡雪巖由于成功地為戰(zhàn)爭中的清末政府軍隊(duì)提供后勤保證，而被政府授予高級官銜。他精明地利用自己的“紅頂”之便，成功地經(jīng)營了自己的藥業(yè)。康熙一生簡樸、務(wù)實(shí)、勤政，微服私訪，查處貪官污吏。他堅(jiān)定地與各種反對勢力和分裂派系做斗爭，牢牢地控制了權(quán)力并使國家走向富強(qiáng)。當(dāng)代人物柳傳志在艱難的環(huán)境下創(chuàng)辦聯(lián)想公司。他富有技巧地與舊體制周旋，改造舊體制卻從不冒犯它，從而逐漸擺脫束縛，使聯(lián)想不斷地走向成功。他深謀遠(yuǎn)慮地培養(yǎng)企業(yè)接班人，成為業(yè)界的佳話。
            　　
　　這些人物盡管各具特色，但都擁有兩個共性：第一，威嚴(yán)而具有控制力。這些人讓下屬敬畏，能夠有效地監(jiān)督下屬的行為。第二，善于通過嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。上面這些其實(shí)也可能代表中國當(dāng)代成功企業(yè)家的某些特征。這種依賴高度集權(quán)和超凡的個人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)的方式，在我看來，就是一種英雄式領(lǐng)導(dǎo)，也許與樊景立、鄭伯塤等港臺學(xué)者所提及的“家長式領(lǐng)導(dǎo)”異曲同工。在過去的20多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，因?yàn)楹芏嗑邆溥@種風(fēng)格的中國企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了輝煌的業(yè)績。然而，這種司空見慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在全球大環(huán)境中，卻是“中國特色”。
            　　
　　光輝國際公司調(diào)查了全球范圍內(nèi)不同層級的企業(yè)管理者的決策風(fēng)格。理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者一般會在任務(wù)導(dǎo)向型、社交型、智慧型和參與型這四種風(fēng)格中居其一。針對全球12萬余人的調(diào)查表明，管理者在組織內(nèi)的不同位置上會采用不同的決策方式：基層經(jīng)理表現(xiàn)為親歷親為的任務(wù)導(dǎo)向和專注信息分析的智慧導(dǎo)向；但當(dāng)他們進(jìn)入高級的管理崗位時，風(fēng)格就會趨于社交型和參與型。也就是說，高級領(lǐng)導(dǎo)者與基層管理者的決策風(fēng)格截然相反。對全球18萬經(jīng)理人和高管人員的分析發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上不會隨著文化及社會背景的變化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。這種“全球普遍性的管理文化”表明：高層管理者的戰(zhàn)略性或復(fù)雜決策需要大量的信息，但由于高管人員已經(jīng)遠(yuǎn)離這些信息，因此他們只有采用開放的、溝通式的管理風(fēng)格，才能更加有效地挖掘或獲取這些信息。
            　　
　　然而，光華管理學(xué)院與光輝國際對中國企業(yè)高管層決策風(fēng)格的合作調(diào)查，卻得出了令人驚訝的結(jié)果：中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人明顯地表現(xiàn)出任務(wù)型和智慧型的特征，而在社交型和參與型上則得分很低。這種風(fēng)格與光輝國際調(diào)查中的基層管理者更為接近，而與全球普遍的高層領(lǐng)導(dǎo)的決策模式（包括亞洲四小龍地區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)模式）截然相反（程原、張志學(xué)等，2006）。
            　　
　　為什么英雄式領(lǐng)導(dǎo)在中國企業(yè)里如此普遍？為什么中國企業(yè)高管表現(xiàn)出顯著的任務(wù)導(dǎo)向和智慧導(dǎo)向？答案或許能在中國特有的商業(yè)環(huán)境中找到。
            　　
　　20年前，創(chuàng)業(yè)初期，根本沒有高水準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，員工的專業(yè)化水平也有限。已有的規(guī)章制度體系不適合市場經(jīng)濟(jì)，如果嚴(yán)格執(zhí)行那些制度，企業(yè)什么也做不成；可是一旦公然違背制度，企業(yè)及企業(yè)家本人就很可能粉身碎骨。對于那些拿自己的資產(chǎn)或者自籌資金辦企業(yè)的人來說，失敗的損失就只能由他們自己來承受。在進(jìn)退維谷的環(huán)境下，新興企業(yè)及企業(yè)家可謂九死一生。只有那些敏銳觀察社會和市場環(huán)境的人，才能發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務(wù)方向并迅速采取行動，從而使企業(yè)獲得成功。他們往往需要忍受常人所不能承受的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，因此功成名就者便很容易被員工及大眾媒體推為創(chuàng)業(yè)英雄。被人當(dāng)作英雄久了，他們就會覺得自己的確就是英雄，進(jìn)而在管理實(shí)踐和公共行為中表現(xiàn)得異于常人。
            　　
　　盡管上世紀(jì)90年代中期以來，中國的市場環(huán)境發(fā)生了較大的變化，市場經(jīng)濟(jì)也更為成熟，但多數(shù)企業(yè)并沒有建立起完善的管理體系，企業(yè)的運(yùn)行在很大程度上依然取決于最高領(lǐng)導(dǎo)者能否把握機(jī)會、獲得和利用各個方面的資源。也就是說，中國企業(yè)的命脈，被那些能干的領(lǐng)導(dǎo)者緊握著。

       叛逆自由的新生代員工
            　　
　　我所說的“新生代”是指出生于上世紀(jì)80年代及以后的人群，也就是被媒體稱為“80后”的一代人。雖然也存在年齡差別，但與前輩相比，新生代之間的共性尤其顯著。
            　　
　　新生代中多數(shù)是獨(dú)生子女，從小獨(dú)享父母及長者的關(guān)愛，并且深受電視和音樂CD的影響。缺失了以往中國人那種與兄弟姐妹分享資源的經(jīng)歷，他們更加關(guān)注自己。新生代在青少年時期恰逢互聯(lián)網(wǎng)和視聽媒體的盛世。面對鋪天蓋地的多元化甚至個性化的超載信息，找不到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的他們，更多地憑自我的感性認(rèn)識去選擇符合個人喜好的信息。多樣化的刺激下，這代人見多識廣、“心理早熟”卻又富于感性。
            　　
　　在互聯(lián)網(wǎng)興盛之前，人類更多地經(jīng)由過濾的渠道，如電視、報(bào)紙、書籍等獲得信息和知識，知識獲取與接受教育同步進(jìn)行，人的價值觀也很自然地受到師長的教誨和主流價值觀的熏陶。而在網(wǎng)絡(luò)時代，面對浩瀚的信息，年輕人充滿好奇地搜索和瀏覽，卻沒有人能夠教育和管制他們應(yīng)當(dāng)搜索哪些信息。這種獲得信息與社會教化相對分離的現(xiàn)象，是全人類首次遇到的，也加速了新生代個性化的發(fā)展。
            　　
　　新生代出生于國家開始走向振興的年代，成長于市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的歲月，工作于中國全面融入國際社會的今天。這種成長環(huán)境造就了他們思想開放、視野開闊、接受和理解新鮮事物快、認(rèn)知和操作能力強(qiáng)等特性。他們不囿于傳統(tǒng)的人情面子，愿意并敢于直接表達(dá)自己的想法。他們沒有多少歷史的情結(jié)，沒有思想包袱，處理問題時既不循規(guī)蹈矩，也不顧及他人的看法和感受。
            　　
　　由于在成長過程中沒有經(jīng)歷過重大的挫折，他們在遇到問題時不是采取基于以往經(jīng)驗(yàn)的“印刻”*性的反應(yīng)。研究表明，人們在面對不確定的問題時，為了節(jié)省腦力，往往不會仔細(xì)分析，而是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)采用直覺性的反應(yīng)。雖然有時這樣做快速而且正確，但當(dāng)面臨的問題表面看是個老問題，而實(shí)際上卻不同于以往的問題時，采用直覺性的反應(yīng)就會犯錯誤（Tversky & Kahneman，1974）。這樣看來，對于新生代來說，缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)也并不都是壞事情，反而使他們在瞬息萬變的環(huán)境中具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。
            　　
　　從新生代所喜愛的人物，多少可以看出他們不同于前人的價值觀。在2005年的“超級女聲”決賽中，來自四川音樂學(xué)院的21歲學(xué)生李宇春獲得冠軍，隨后被評為2005年度的“亞洲英雄”，成為《時代》（亞洲版）的封面人物，并名列《2006年福布斯中國名人榜》第6位。專業(yè)人士評論，在最終決賽的6名選手中，李宇春的聲音、歌唱和舞蹈的技巧都不是最出色的。但是年輕觀眾喜歡她所擁有的“創(chuàng)意和顛覆了中國傳統(tǒng)審美的中性風(fēng)格”（Jakes，2005），因而拜其為偶像。她的最高得票，折射出當(dāng)今年輕人對某些正統(tǒng)價值的反叛和不屑一顧。
            　　
　　而另一位新生代人物--少年作家韓寒，也代表了新一代人的個性。韓寒個性孤傲、見解犀利。他大肆抨擊學(xué)校教育，認(rèn)為它限制了自己的個性，引起年輕一代的強(qiáng)烈共鳴。他于高中期間休學(xué)，開始文學(xué)創(chuàng)作，第一部小說《三重門》便創(chuàng)造了中國近20年來文學(xué)類作品銷量之最，法文版在法國獲得了最暢銷圖書。盡管在文學(xué)創(chuàng)作上顯露出驚人的天賦，但他卻不愿當(dāng)作家，拒絕寫電視劇本，目前投身于賽車運(yùn)動。
            　　
　　重視生活品質(zhì)，忠于個人興趣，維護(hù)自我權(quán)利，捍衛(wèi)個人尊嚴(yán)，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則的約束，這就是新生代的基本特質(zhì)。他們關(guān)注自我，不大在意別人的看法。他們比以往任何時代的中國人都更加追求快樂和自由的生活。面對這樣的員工，管理者如何是好？