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    豐田的管理經(jīng)驗

    2011-9-5 15:19

    摘要: 近幾年,我感覺到一個比較大的問題就是我們的企業(yè)家在接受西方文化時很順暢,但是在實(shí)施的時候,無論是企業(yè)家本人還是他的員工都沒有幸福感。 文化這種東西其實(shí)在很大程度上是融合的,而不是一個誰先進(jìn)或者誰落后的 ...
           近幾年,我感覺到一個比較大的問題就是我們的企業(yè)家在接受西方文化時很順暢,但是在實(shí)施的時候,無論是企業(yè)家本人還是他的員工都沒有幸福感。

            文化這種東西其實(shí)在很大程度上是融合的,而不是一個誰先進(jìn)或者誰落后的問題。所以從前年開始,我和白立新博士以及一些做國學(xué)的專業(yè)人士開始進(jìn)行研究東西方文化的差異以及這種差異對于企業(yè)的影響。

            繼承傳統(tǒng)道德

            去年8月到日本豐田進(jìn)行參觀時,現(xiàn)年75歲的MIC社長星野鐵夫先生親自為我們詮釋了豐田的管理思想,他是這樣講的:“大家現(xiàn)在到這里來學(xué)習(xí)的,可能是豐田的生產(chǎn)技術(shù)或者生產(chǎn)管理技術(shù),包括整個日本的生產(chǎn)管理技術(shù)和文化,但我覺得這一切還得要?dú)w結(jié)到品質(zhì)問題。今年有很多的豐田車被召回,豐田受到輿論的關(guān)注,但我有信心豐田一定會挽回這種影響,回歸到最基本的品質(zhì)管理!

            我深以為然,豐田是這樣說的,也的確是這樣做的。在深度考察中,我們發(fā)現(xiàn)日本的一些企業(yè)在模式上很西方化,但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上,并沒有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu),而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對于人的效率其實(shí)是正向的。

            中國的企業(yè)如何從比較低的級別,向一個比較高的級別發(fā)展,由一個小企業(yè)成長為一家優(yōu)秀的國際性企業(yè)?我一直在思考這個方法論。

            目前中國管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的,所以目前中國的主流管理思想,應(yīng)該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國?顯然,簡單的模仿西方不是我們的道路,只有將西方的管理理論與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合,才是中國企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。日本的企業(yè)在這方面給了我們非常好的啟發(fā):他們既學(xué)習(xí)了西方,又繼承了本國的傳統(tǒng)。

            其實(shí),我們不一定要學(xué)習(xí)日本的管理方法和細(xì)節(jié),而是要了解,日本的管理方法的背后是對西方管理經(jīng)驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念,保留了很好的上下級之間的合作,保留了很好的各個階層的合作關(guān)系。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術(shù)問題和方法問題,而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對立問題。
     

            前段時間我去了富士康,發(fā)現(xiàn)這里大部分的企業(yè)家用手中的特權(quán)打造出很明顯的兩個對立階層,我覺得這對中國社會的長期發(fā)展或者對企業(yè)的長治久安是極其不利的。也就是說,其實(shí)在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的,或者說是仇恨這種管理階層的,某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗,而這個反抗將會并且也已經(jīng)導(dǎo)致了很多嚴(yán)重的后果。

            突破西方模式

            其實(shí),日本文化深受東亞文化,特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學(xué),本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué),這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理,被稱為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三,就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”,要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。

            日本的企業(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華,形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國的企業(yè)家由于歷史中斷的原因,不但沒有近水樓臺,反而失去了文化的根,轉(zhuǎn)而向西方尋找管理思想的源頭。最近幾年,很多企業(yè)家越來越發(fā)現(xiàn)了,西方管理制度在中國有很多不適用性,所以才形成了這兩年的國學(xué)熱。

     從幾年前我們決定研究豐田之后,每年都會帶一些企業(yè)家到豐田參觀,每一次去的時候我都會有更多更深刻的感受。豐田最大的好處就在于它的整個體系是開放的,你可以到它的車間里去看,其實(shí)生產(chǎn)不是重點(diǎn),但是你可以去看生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系,去看它的收入分配的激勵體系,去看它和供應(yīng)商的關(guān)系,看它對市場的觀察。在這之后,你就會發(fā)現(xiàn),日本在文化層面上其實(shí)繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西,這就體現(xiàn)出豐田的核心之道,即“以客戶價值拉動生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己,會發(fā)現(xiàn)我們在這方面確實(shí)丟的比較多。

            由此,你也可以了解豐田為什么可以在資金,資源等等一切很匱乏的情況下,成為了世界汽車界的巨頭,其實(shí)豐田的回答是在“人”,以及對“人”的理解。

            從全世界范圍看,主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系,基本全是西方的。這種體系有兩個特點(diǎn):一是強(qiáng)調(diào)法治,大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭,個人對自我利益與成就的追求,是企業(yè)發(fā)展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動力單元不是個人的成就,而是團(tuán)隊的贊揚(yáng)和認(rèn)同,以及來自家庭及鄰里的評價。

            具體說來,豐田管理模式相對西方管理有三大突破:

            第一,用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權(quán)的體系,而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào),出現(xiàn)問題的時候,解決問題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個員工,而不是像美國管理體系一樣,主要依賴管理人員或技術(shù)專家。

            第二,績效管理。它強(qiáng)調(diào)績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下,員工之間的收入差距并不十分巨大,業(yè)績管理的重點(diǎn)放到評估上,幫助員工成長。

            第三,解決問題方式。強(qiáng)調(diào)解決問題的時候,機(jī)制比責(zé)任重要,過程、方法比結(jié)果更重要,這對美國式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個大的突破。

            不同于精英文化的“員工智慧”

            豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財”機(jī)制?即如何確立一個合理有效的機(jī)制,從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創(chuàng)造財富?

            西方的產(chǎn)權(quán)制度,是把農(nóng)地私有化,而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度,讓智慧有價格,可以買賣,可以交易,只不過交易的不是金錢,交易的是社會認(rèn)同。從社會學(xué)的角度,財產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)交換,交換的是物品,而豐田公司鼓勵“智慧”交換,結(jié)果是獲得人們的尊重和認(rèn)同。

            智慧跟精英通常都會被相提并論,美國人對于智慧的獎賞,通常是學(xué)歷,職位、官職、升遷、工資來完成的,一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里,給予其尊嚴(yán)、地位和財富。但在豐田卻有一個口號,叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì),要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費(fèi)”。也就是說,如果企業(yè)競爭力不夠,生產(chǎn)效率不高,那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了,而員工智慧被浪費(fèi),并不是因為員工的素質(zhì)問題,而是因為管理者對浪費(fèi)的麻木。

            這樣一來,豐田的每一個員工都會把智慧花在產(chǎn)品價值與客戶價值上,從而就形成了一個提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低浪費(fèi)的“團(tuán)隊場”。

    在這個“場”中,管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來,而每一個員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式,是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田,這的確是現(xiàn)實(shí),也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后,人們的智慧就源源不斷了。所以,你可以看到的是,在豐田,一線員工并沒有拿很高的工資,但是每個員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。

            對比一下我們國內(nèi)的不少公司,我突然有一種感覺,那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端,就是完全西化:言必稱制度流程,把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問題的唯一出口,但他們面對的卻是實(shí)實(shí)在在的中國人與強(qiáng)大的中國文化,結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來。

            把少數(shù)“獎勵”分給多數(shù)人

            因為注重員工的智慧和創(chuàng)造力,所以,豐田的獎勵規(guī)則是獎勵多數(shù)人,你會發(fā)現(xiàn)精英好獎勵,少數(shù)人好獎勵,因為錢和名譽(yù)是稀有資源,人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人,就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人?

            豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”,看上去人人都有可能因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵,得到榮譽(yù)和被尊重,但實(shí)際上,真正獲得獎勵的也只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于,它讓每位員工都有參與感,就像是一種視覺激勵,即有點(diǎn)“中彩票”的意思,彩票就是把少數(shù)的財富分給多數(shù)人。整個過程是透明的,大家都有份的,機(jī)會都是均等的,但是拿到的仍然是少數(shù)。

            所以,豐田的體系里面,每個人都知道怎么干,這個視覺體系變成了彩票體系,因為越窮、越平民的人,越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是,讓有能力的人獲得更多,但因為少了些運(yùn)氣的成分,所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣,西方是一個產(chǎn)權(quán)管理體系,即圍繞權(quán)力、財富和地位,如何進(jìn)行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程,把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是,豐田是社會交換的游戲,它讓每一位員工都能夠在這個非創(chuàng)造的情況下,把現(xiàn)有的東西做得最好。

            事實(shí)上,在戰(zhàn)略上,豐田一直是個跟隨者,這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者,就會有很大的危機(jī)。因為領(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè),它制定規(guī)則,不斷創(chuàng)新,引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個意義來講,豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過,中國多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式,如何做一個好的跟隨者,豐田會給我們很好的啟發(fā)。
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