誰(shuí)會(huì)“集體跳槽”？

　　隨周險(xiǎn)峰一起離開(kāi)的，有擔(dān)任方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理的吳京偉、銷(xiāo)售平臺(tái)副總經(jīng)理吳松林以及產(chǎn)品總監(jiān)、人力資源部門(mén)主管以及各個(gè)區(qū)域的部分渠道骨干管理人員和技術(shù)人員等。與銷(xiāo)售經(jīng)理郝毅一起轉(zhuǎn)到長(zhǎng)城電腦的是同方的3名銷(xiāo)售業(yè)績(jī)名列Top的大區(qū)經(jīng)理。不難發(fā)現(xiàn)“集體跳槽”人員身上具有一些特點(diǎn)。

　　陳世陽(yáng)：

　　一般來(lái)說(shuō)，“集體跳槽”容易發(fā)生在新興的行業(yè)，IT業(yè)表現(xiàn)得最為典型。作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，IT尚處在擴(kuò)展階段，急需大量人才，而這些人才又必須依靠團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮作用，例如IT的技術(shù)開(kāi)發(fā)。因此“集體跳槽”多發(fā)生在這樣的新興并迅速發(fā)展的行業(yè)，而在餐飲業(yè)等較為傳統(tǒng)的行業(yè)就較少發(fā)生。

　　杜攀：“集體跳槽”的易發(fā)地帶為“一個(gè)行業(yè)三種人群”。我也認(rèn)為新興的行業(yè)容易出現(xiàn)“集體跳槽”，尤以IT業(yè)為代表。我擔(dān)任聯(lián)想上海分公司人力資源經(jīng)理期間，就有不少臺(tái)灣IT公司的小團(tuán)隊(duì)集體投奔聯(lián)想。

　　至于人群，我認(rèn)為三種人是高危人群。一是市場(chǎng)銷(xiāo)售人員。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的創(chuàng)造依賴(lài)出色的領(lǐng)隊(duì)人和一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)領(lǐng)隊(duì)人跳槽要再創(chuàng)輝煌時(shí)，需要過(guò)去那個(gè)早已默契合作無(wú)間的團(tuán)隊(duì)給予支持。而新公司也明白，短期內(nèi)的效益提高，一個(gè)人是不夠的，得依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)———收服岳飛還得帶上岳家軍。二是知名公司的高層管理者。一些中小型的成長(zhǎng)企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但管理滯后，特別渴望優(yōu)秀的管理人才。那些知名公司的高層就成為他們的目標(biāo)。但個(gè)人作用不大，且在新環(huán)境中未必適應(yīng)，那么讓他帶上幾名得力干將，先創(chuàng)造小環(huán)境過(guò)渡，對(duì)雙方都有利。三是技術(shù)研發(fā)人員。他們掌握了具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)，很多時(shí)候成為企業(yè)決勝的關(guān)鍵，也成為爭(zhēng)奪對(duì)象。

　　誰(shuí)讓“集體跳槽”發(fā)生？

　　周險(xiǎn)峰在出走前，剛從方正集團(tuán)的子公司方正科技副總裁“升”至方正集團(tuán)助理總裁。

　　到海信后，他將出任海信數(shù)碼的CEO。對(duì)于周險(xiǎn)峰出走的原因眾說(shuō)紛紜，個(gè)人興趣、明升實(shí)降、人事斗爭(zhēng)……

　　杜攀：我個(gè)人認(rèn)為，周險(xiǎn)峰帶著他的團(tuán)隊(duì)全部歸入海信，其實(shí)是行業(yè)間激烈競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。企業(yè)之間的比拼最終表現(xiàn)為對(duì)人才的爭(zhēng)奪，導(dǎo)致人才惡性競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)。挖人使得“跳槽”防不勝防。“集體跳槽”的發(fā)生則和“帶頭大哥”分不開(kāi)。這也是行業(yè)特點(diǎn)決定的。IT業(yè)有一句行話(huà)“加入公司，離開(kāi)經(jīng)理”，說(shuō)的是員工進(jìn)入企業(yè)是因?yàn)楣�司的吸引力和品牌效�?yīng)；而離開(kāi)則是因?yàn)榻?jīng)理的個(gè)人原因，可能由于和經(jīng)理的矛盾而離職，也可能由于經(jīng)理個(gè)人魅力而隨著他跳槽，助他一起打天下。盡管方正和周險(xiǎn)峰都否認(rèn)“集體跳槽”這個(gè)字眼，稱(chēng)離職人員都是分先后離開(kāi)方正，不是周險(xiǎn)峰帶頭“嘩變”。但事實(shí)上這部分先后離開(kāi)的人員都?xì)w入了海信，重新由周險(xiǎn)峰領(lǐng)導(dǎo)。

　　楊王君：我個(gè)人以為他們“集體跳槽”的真正原因應(yīng)該是方正內(nèi)部有問(wèn)題。海信挖人，不過(guò)是導(dǎo)致“集體跳槽”的外因，人力資源經(jīng)理需要從根源上審視“集體跳槽”的發(fā)生。盡管我所在公司人員一直很穩(wěn)定，從沒(méi)發(fā)生過(guò)“集體跳槽”事件，但我覺(jué)得作為技術(shù)類(lèi)企業(yè)的人力資源經(jīng)理，“方正事件”給了自己不少啟示。

　　IT公司特別講究團(tuán)隊(duì)合作，注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。此舉之利毋庸贅言，卻也帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)利益和整個(gè)企業(yè)利益不一致，甚至發(fā)生沖突時(shí)，很可能導(dǎo)致“集體跳槽”。

　　小團(tuán)體和大集體的利益在大方向上必然是一致的，雖然偶爾有矛盾，但無(wú)論如何不會(huì)上升到不可調(diào)和的地步。如果小團(tuán)體的利益與企業(yè)大目標(biāo)背離，我認(rèn)為有必要檢討一下溝通問(wèn)題。不僅僅是溝通渠道是否暢通，信息傳遞是否準(zhǔn)確，還有溝通規(guī)則的建立。企業(yè)要讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白，企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，才給團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)以足夠的空間和土壤。團(tuán)隊(duì)感情好，是企業(yè)創(chuàng)造的條件。小團(tuán)隊(duì)不能光考慮自己的利益，為了幫襯兄弟，一下子就全部走人。小團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該做個(gè)換位思考，他們有成績(jī)，大組織功不可沒(méi)，怎可為了“江湖義氣”棄企業(yè)于不顧？當(dāng)溝通規(guī)則建立，整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)抱有一顆感恩的心，那么跳槽之前恐怕就得好好思量了。

　　誰(shuí)來(lái)阻止“集體跳槽”？

　　楊王君：找到了產(chǎn)生“集體跳槽”的根源，就能從頭上預(yù)防。簽訂協(xié)議、強(qiáng)化制度等都是表面措施，治標(biāo)不治本，內(nèi)部的病菌還沒(méi)有殺滅，會(huì)繼續(xù)繁殖擴(kuò)散。所以，我認(rèn)為高層管理者需要正確處理每個(gè)案例，而人力資源管理者應(yīng)該提供建議。例如，搞IT技術(shù)的研發(fā)人員是一個(gè)非常特殊的人群。某些技術(shù)天才在其他方面并不是很強(qiáng)，甚至還非常幼稚。企業(yè)就應(yīng)該為他們考慮得遠(yuǎn)些，幫助他們認(rèn)識(shí)到社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜。

　　另外，管理者要明白什么是真正吸引這些優(yōu)秀技術(shù)人才的因素。很多技術(shù)人員癡迷于電腦技術(shù)，他們對(duì)高薪或者升職毫無(wú)興趣，做自己喜歡做的工作才是最重要的事。那依靠什么真正激勵(lì)他們就是高層不得不思索的問(wèn)題。

　　杜攀：當(dāng)集體跳槽發(fā)生時(shí)，人力資源管理者很難采取斷然措施強(qiáng)行阻止。因?yàn)椋�通常跳槽者必然得到新公司更高的薪水、職位等條件的允諾；而公司不可能據(jù)此立刻就增加他的薪水、提升職位等來(lái)挽留他。這樣的硬措施會(huì)打破整個(gè)企業(yè)平衡。每個(gè)企業(yè)都有自己的一套薪酬體系。如果因?yàn)槟承┤艘�走而隨便給予高薪，高職務(wù)，那么其他員工會(huì)覺(jué)得不公平。

　　首先應(yīng)該從企業(yè)文化上做文章。建立健康的企業(yè)文化，保持企業(yè)內(nèi)部溝通的順暢，管理者領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)優(yōu)良，整個(gè)企業(yè)的氛圍就能積極向上。不斷滿(mǎn)足員工的要求。

　　例如，定期的薪酬調(diào)查，確保公司的薪水在市場(chǎng)上具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力；定期做員工滿(mǎn)意度調(diào)查，及時(shí)了解員工對(duì)管理方面的意見(jiàn)和建議，并給予反饋，進(jìn)行改進(jìn)。具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，合理的管理方法、制度，良好的工作環(huán)境等等，這些都增加了員工的跳槽成本。除此之外，他認(rèn)為企業(yè)要特別關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)應(yīng)該利用團(tuán)隊(duì)的存在創(chuàng)造效益，也要小心防止拉幫結(jié)派的出現(xiàn)。

　　另外，增加骨干人員跳槽的法律障礙也可以減少“集體跳槽”的發(fā)生。如，與骨干人員簽訂競(jìng)業(yè)協(xié)定及規(guī)定服務(wù)年限等等�！凹�體跳槽”的發(fā)生，很大程度上都是有一個(gè)帶頭人，無(wú)論是個(gè)人魅力也好，鼓動(dòng)勸說(shuō)也好，如果可以限制帶頭人的跳槽，“集體跳槽”就能避免。

　　當(dāng)然，純粹的限制并不從根本上解決問(wèn)題。所以，企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵人才，可以采取一些特殊的激勵(lì)機(jī)制，如期權(quán)。這種將個(gè)人利益與企業(yè)利益捆綁的方法，容易協(xié)調(diào)個(gè)人與集體的關(guān)系，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、整個(gè)組織利益、目標(biāo)一致。

　　誰(shuí)來(lái)拯救“集體跳槽”？

　　無(wú)論人力資源管理者如何努力，也不能保證“集體跳槽”就人間蒸發(fā)。萬(wàn)一，“集體跳槽”發(fā)生，他們又該如何應(yīng)對(duì)？

　　陳世陽(yáng)：

　　雖然我們不能完全阻止“集體跳槽”，卻也不是束手無(wú)策。首先，“集體跳槽”的發(fā)生并不會(huì)完全沒(méi)有征兆，所有要走的人同一天突然離職。事前，人力資源經(jīng)理必然能從風(fēng)吹草動(dòng)中得到“線報(bào)”，那么及時(shí)的溝通和挽留是我們必須做的。

　　對(duì)于帶頭的那個(gè)人，或許他的去意已決，挽留也無(wú)濟(jì)于事，但至少應(yīng)該通過(guò)溝通，盡量找到他走的原因，以便改進(jìn)未來(lái)的工作。對(duì)于追隨者，或許只是為了跟隨，那么“曉之以理，動(dòng)之以情”，可能部分人就留下了。堅(jiān)決要走的，我們至少可以與之協(xié)商，等找到填補(bǔ)空缺的人選，將他們手頭的工作移交完畢后再走。為重新招人贏得時(shí)間。

　　如果出現(xiàn)大面積的人員空缺，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作非常不利。人力資源部一方面可以通過(guò)各種途徑在跳槽人員離開(kāi)前找到接替的人，另一方面平時(shí)要做好培訓(xùn)工作(如輪崗培訓(xùn))和人員配置，讓在職的員工能臨時(shí)頂替工作。

　　“集體跳槽”發(fā)生，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論應(yīng)對(duì)工作如何好，都免不了受到傷害�！巴鲅蜓a(bǔ)牢”雖然不晚，卻總是已經(jīng)損失“羊”了。所以，關(guān)鍵還是在防止。